Tema se otvara po četvrti put.
Netko kaže da bi trebalo još provjeriti, svi se slože, i prelazi se dalje. Nitko nema dojam da se izbjegava odluka, jer su svi bili konstruktivni i svi su se složili.
Upravo je to ono što se vraća na dnevni red i peti put.
Kako se razlikuje potreba za podatkom od izbjegavanja odluke
Postavi jedno pitanje: koji točno podatak nedostaje i tko ga do kada donosi.
Ako na to postoji odgovor, doista nedostaje podatak i sastanak je prošao kako treba. Ako odgovor zvuči kao da bi trebalo još malo pogledati ili da nije trenutak, onda ne nedostaje podatak nego netko ne želi donijeti odluku. To najčešće nije kukavičluk nego posljedica toga što nije jasno tko je vlasnik te odluke, pa svi čekaju da netko drugi preuzme, a nitko ne želi ispasti onaj koji je gurao nešto što se poslije pokazalo krivim. U firmi u kojoj se greške pamte dulje od odluka to je posve racionalno ponašanje, i tada problem nije sastanak nego ono što se s greškama radi.
Drugi znak je da se rasprava svaki put vodi ispočetka, s istim argumentima i istim redoslijedom. Kad se doista čeka podatak, sljedeći put se kreće od mjesta gdje se stalo.
Koliko stoji svaki krug
Izračunaj jednom pa ćeš tu brojku pamtiti. Uzmi jedan tjedan, zbroji sate koje si potrošio na tuđe odluke i pomnoži s brojem radnih tjedana.
Sastanak sa šest ljudi koji traje sat vremena stoji šest radnih sati, a rasprava o jednoj temi unutar njega obično uzme dvadesetak minuta, dakle dva sata ukupno. Ako se ista tema vrati četiri puta, potrošeno je osam sati na razgovor koji nije ništa promijenio, i to samo u sobi; nije uračunato vrijeme koje ljudi između sastanaka potroše na razmišljanje o toj temi i na pripremu iste argumentacije, ni to da svaki takav krug troši i strpljenje onih koji su svoj dio odavno odradili i sada čekaju odluku da bi mogli dalje.
Kako se odluka donosi s onim što se zna
Tako da se prizna da je odluka nesigurna, naglas. Rečenica da odlučujemo s onim što imamo i da ćemo se vratiti na to u ožujku vrijedi više od odgode koja se ne obrazlaže.
Većina odluka u firmi ne traži sigurnost nego dovoljno dobru procjenu i mogućnost ispravka. Zato se odlučuje ovako: kaže se što se bira, po čemu će se za tri mjeseca vidjeti je li bilo dobro, i što se radi ako nije. Time odluka prestaje biti konačna presuda i postaje potez koji se može popraviti, a upravo je strah od konačnosti razlog zbog kojeg se odgađala.
Uz to određuje vlasnik odluke, i to poimence, jer odluka koju su donijeli svi nije donesena.
Kad se tema vrati četvrti put
Tada se ne raspravlja nego se zatvara. Kaže se što je odlučeno, zašto, i da se toj temi vraćamo samo ako se pojavi nešto novo.
Na sastanku se kaže da je to četvrti put i da danas izlazi odluka, kakva god bila. Ako se ni tada ne može odlučiti, odluka je da se to ne radi ove godine, i to se zapisuje. Treća mogućnost, da tema ostane otvorena i vrati se peti put, nije neutralna: ona ljudima govori da se kod tebe stvari ne zaključuju, pa prestaju dolaziti pripremljeni.
Kako se odluke koje mjesecima stoje donose izvan svakodnevnog pritiska, pišem kod strateških radionica.
