M

Organizacijska kultura

Organizacijska kultura predstavlja temeljni sustav vrijednosti, vjerovanja, normi i ponašanja koji oblikuju način rada i donošenja odluka u tvojoj firmi. Kultura je dublji sloj organizacije, utkan u svakodnevne aktivnosti, stavove i postupke zaposlenika, a reflektira način na koji tvoja firma percipira svoju misiju, ciljeve i vrijednosti. Za razliku od organizacijske klime, koja je više podložna promjenama i odražava trenutne uvjete, kultura organizacije dugoročnije utječe na način rada i odnose među zaposlenicima.

Kultura se očituje u formalnim pravilima, ali i u nepisanim pravilima, ritualima i simbolima koji zaposlenicima pružaju osjećaj pripadnosti i usmjeravaju njihovo ponašanje u skladu s očekivanjima firme. Na primjer, način komunikacije među zaposlenicima, način rješavanja konflikata, stupanj inovativnosti i prihvaćanja rizika – sve su to elementi koji proizlaze iz organizacijske kulture.

Razvijanjem snažne i pozitivne kulture možeš stvoriti radno okruženje koje odražava tvoje vrijednosti i viziju, potiče angažiranost zaposlenika i usmjerava sve članove tima prema zajedničkim ciljevima. Kultura ujedno utječe na to kako će se novi zaposlenici prilagoditi te kako će se cijela organizacija nositi s promjenama i izazovima u poslovnom okruženju.

 

Dimenzije organizacijske kulture

Dimenzije organizacijske kulture predstavljaju specifične aspekte kulture koji zajedno stvaraju cjelokupni identitet i vrijednosti organizacije. Svaka dimenzija odražava određeno ponašanje, normu ili vjerovanje koje utječe na način rada, donošenja odluka i međuljudske odnose. Istraživači su identificirali različite dimenzije koje organizacije mogu razvijati kako bi oblikovale jedinstvenu radnu kulturu. Ovdje su najvažnije dimenzije koje definiraju organizacijsku kulturu:

  1. Ashkannasy, Broadfoot i Falkus (2000) – Dimenzije koje uključuju leadership, strukturu, inovativnost, radnu izvedbu, planiranje, komunikaciju, humanističko radno okruženje i individualni razvoj. Ove dimenzije naglašavaju važnost poticanja liderstva i inovacija, kao i usmjerenosti na komunikaciju i podršku za individualni razvoj.
  2. Denison i Neale (1996) – Ovaj model uključuje četiri glavne dimenzije: uključivanje (osnaživanje, timski rad, razvoj sposobnosti), konzistentnost (temeljne vrijednosti, sporazum, koordinacija i integracija), prilagodljivost (stvaranje promjena, fokus na klijente, organizacijsko učenje) i misija (strateški smjer, ciljevi, vizija). Ove dimenzije naglašavaju važnost jasnoće strateških ciljeva i zajedničkih vrijednosti unutar organizacije.
  3. Dickson, Aditya i Chhokar (2000) – Njihov model kulture obuhvaća dimenzije kao što su izbjegavanje neizvjesnosti, udaljenost moći, organizacijski kolektivizam, rodni egalitarizam, asertivnost, orijentacija na budućnost, orijentacija na radni učinak i orijentacija na ljude. Svaka dimenzija usmjerena je na specifične socijalne ili radne norme koje definiraju radnu atmosferu i odnose unutar organizacije.
  4. Flamholtz (2011) – Flamholtzova teorija dimenzija kulture uključuje postupanje s kupcima, postupanje s ljudima, standarde rada i odgovornosti, inovacije i promjene te usmjerenost na procese. Fokus je na odnosima s kupcima i inovativnosti kao važnim čimbenicima uspješne organizacijske kulture.
  5. Hofstede (1980) – Hofstede je razvijao dimenzije organizacijske kulture kroz aspekte poput udaljenosti moći, individualizma nasuprot kolektivizmu, izbjegavanja neizvjesnosti, muževnosti nasuprot ženstvenosti te dugoročne nasuprot kratkoročne orijentacije. Hofstedeov model često se koristi za razumijevanje kulture na nacionalnoj razini, ali se može primijeniti i na organizacijsku kulturu u smislu radnih normi i međuljudskih odnosa.
  6. O’Reilly, Chatman i Caldwell (1991) – Ovaj model obuhvaća dimenzije kao što su inovativnost, podržavanje, stabilnost, poštivanje ljudi, orijentacija prema ishodu, usmjerenost na detalje, usmjerenost na tim i agresivnost. Fokus je na temeljne vrijednosti kao što su inovativnost i podrška, što pridonosi pozitivnom radnom okruženju.
  7. Sagiv i Schwartz (2007) – Njihov model obuhvaća dimenzije poput ukorijenjenosti nasuprot autonomiji, hijerarhije nasuprot egalitarizmu i majstorstva nasuprot sklada. Ove dimenzije naglašavaju odnose moći i osobne slobode unutar organizacije.
  8. Sempane i sur. (2002) – Ova teorija obuhvaća rješavanje konflikata, upravljanje organizacijskom kulturom, orijentiranost na korisnika, stav prema promjenama, jasnoću ciljeva, usmjerenost na ljudske potencijale i identifikaciju s organizacijom. Ove dimenzije ističu prilagodljivost i fokus na ljudske resurse kao osnovne elemente kulture.

 

Modeli i tipovi organizacijske kulture

Modeli i tipovi organizacijske kulture definiraju različite obrasce ponašanja, uvjerenja i struktura unutar organizacije, koji zajedno tvore jedinstvenu kulturnu osobnost. Ovdje su navedeni modeli i tipovi organizacijske kulture prema različitim istraživačima:

  1. Barsade, Ward, Turner i Sonnenfeld (2000) – Ovi autori predlažu četiri osnovna tipa organizacijske kulture: akademska kultura, kultura bejzbol tima, kultura kluba i kultura tvrđave. Svaki tip naglašava različite pristupe strukturi, hijerarhiji i ciljevima organizacije, primjerice akademska kultura potiče kontinuirano učenje, dok kultura tvrđave preferira stabilnost i čvrstu strukturu.
  2. Bass i Avolio (1992) – Njihov model uključuje pokretnu organizacijsku kulturu, labavo vođenu kulturu, dominantno birokratsku kulturu, organizacijsku kulturu “četiri I” i druge tipove. Ovi tipovi pokazuju različite pristupe organizaciji, od strogo strukturiranih do labavih i prilagodljivih modela.
  3. Cameron i Quinn (2011) – Model Cameron i Quinn popularno klasificira organizacijsku kulturu u četiri osnovna tipa: klan/obitelj, otvoreni sustav, kultura usmjerena na tržište i hijerarhija. Svaki tip kulture fokusiran je na određeni aspekt poslovanja: klan stavlja naglasak na suradnju, dok kultura tržišta naglašava postizanje ciljeva i konkurentnost.
  4. Cooke i Lafferty (1987) – Cooke i Lafferty predlažu tri glavna tipa kulture: konstruktivna (kultura postignuća, humanistička-podržavajuća kultura), pasivna/obrambena (odobravanje, zavisnost) i agresivna/ofenzivna kultura (natjecateljska kultura, kultura moći). Ovi tipovi opisuju različite stilove kulture, od podržavajućih do natjecateljskih, i naglašavaju utjecaj takvih okruženja na ponašanje zaposlenika.
  5. Deal i Kennedy (1982) – Ovaj model razvrstava organizacijsku kulturu u četiri tipa: work-hard, play-hard kultura, tough-guy macho kultura, procesna kultura i bet-the-company kultura. Svaki tip karakterizira specifična kombinacija rizika i povratnih informacija, primjerice work-hard kultura potiče brzo djelovanje, dok procesna kultura preferira stabilnost i strukturu.
  6. Handy (1976) – Handy je razvio tipologiju kultura koja uključuje kulturu moći, kulturu uloga, kulturu radnih zadataka i kulturu ljudi. Svaka kultura naglašava različite aspekte organizacijskog ponašanja – kultura moći stavlja naglasak na centraliziranu kontrolu, dok kultura radnih zadataka naglašava fleksibilnost i prilagodbu.
  7. MacIntosh i Doherty (2009) – MacIntosh i Doherty razvili su tipologiju koja obuhvaća organizacijsku prisutnost, uspjeh članova, formalnost, kreativnost i radnu etiku. Njihov model ističe važnost prilagodljivosti i inovacija u modernom poslovnom okruženju.

 

Razine organizacijske kulture

Razine organizacijske kulture opisuju različite slojeve ili stupnjeve kroz koje se kulturne vrijednosti, norme i vjerovanja očituju unutar organizacije. Ove razine omogućuju analizu kako se kultura manifestira od površinskih aspekata, kao što su simboli i rituali, do temeljnih pretpostavki i vrijednosti koje vode organizacijsko ponašanje.

  1. Hofstede i sur. (1997) – Hofstede predlaže model razina organizacijske kulture koji uključuje simbole, junake, rituale i vrijednosti. Simboli predstavljaju vidljive znakove organizacije, poput logotipa ili slogana. Junaci su osobe koje su postale simboli organizacije, bilo zbog svojih postignuća ili karakteristika koje utjelovljuju vrijednosti organizacije. Ritualima se smatraju specifične aktivnosti ili proslave koje jačaju osjećaj zajedništva, dok vrijednosti čine temeljne vjerovanja koja organizacija njeguje.
  2. Rousseau (1990) i Schein (1992) – Ovi autori predlažu tri razine kulture: artefakti, temeljna vjerovanja i bazične pretpostavke.
    • Artefakti su fizičke manifestacije kulture, poput rasporeda ureda, odijevanja i radnih procedura, koje su odmah vidljive.
    • Temeljna vjerovanja su norme i pravila ponašanja koja određuju što se smatra prihvatljivim ili poželjnim unutar organizacije.
    • Bazične pretpostavke predstavljaju najdublje uvjerenje o tome što je ispravno i vrijedno, te često ostaju nesvjesne i neupitne. One oblikuju stavove i ponašanja na najdubljoj razini.

 

Elementi organizacijske kulture

Elementi organizacijske kulture uključuju različite sastavnice poput sustava kontrole, struktura moći, rituala i rutine, kao i načina komunikacije. Svaki od ovih elemenata ima specifičnu ulogu u oblikovanju kulture i određuje kako se zaposlenici ponašaju i komuniciraju unutar organizacije.

  1. Johnson i Scholes (1999) – Ovaj model definira elemente kulture kao paradigmu (osnovne pretpostavke i uvjerenja), sustave kontrole, organizacijske strukture, strukture moći, simbole, rituale i rutine, te priče i mitove. Paradigma čini temeljna uvjerenja koja drže sve ove elemente zajedno, dok su sustavi kontrole formalni načini nadzora nad radnim procesima. Struktura moći pokazuje tko ima najviše utjecaja u donošenju odluka, a simboli, rituali i priče stvaraju osjećaj zajedništva.
  2. Bettinger (1989) – Bettingerov model ističe stav prema promjeni, strateški fokus organizacije, standarde i vrijednosti radne izvedbe, rituale, brigu za ljude, nagrade i kazne, te otvorenost u komunikaciji. Ovi elementi naglašavaju važnost prilagodljivosti, prepoznavanja postignuća i otvorene komunikacije kao najbitnijih sastavnica pozitivne kulture.
  3. Denison (1990) – Ovaj model uključuje organizaciju rada, tijek komunikacije, naglasak na ljude, praksu donošenja odluka, kontrolu, koordinaciju, nagrade i integraciju ciljeva. Denison naglašava važnost jasnoće ciljeva i integracije zaposlenika u zajedničke ciljeve organizacije.
  4. Gordon (1988) – Gordonov model uključuje jasnoću smjera, kontakt s top menadžmentom, poticanje individualne inicijative, i usmjerenost na radnu izvedbu i razvoj ljudskih potencijala. Ovi elementi ističu važnost uključivanja menadžmenta u vođenje kulture, kao i poticanje inicijative i profesionalnog razvoja zaposlenika.
  5. McGuire (2003) – McGuire definira elemente kao usredotočenost na ljude i osnaživanje, stvaranje vrijednosti kroz inovaciju, prisutnost menadžmenta, slobodu za rast i činjenje pogrešaka, te predanost i odgovornost. Njegov model naglašava važnost osnaživanja zaposlenika i poticanja inovativnosti za razvoj moderne organizacijske kulture.

 

Shemate organizacijske kulture

Shemate predstavljaju različite mentalne strukture ili obrasce pomoću kojih zaposlenici interpretiraju svoju okolinu i odnose unutar organizacije. Ovi obrasci oblikuju način na koji zaposlenici razumiju i reagiraju na organizacijske norme, strukture i očekivanja.

  1. Harris (1994) – Harrisov model shemata uključuje nekoliko tipova shemata:
    • Self-in-organization shemata: Mentalni okviri koje zaposlenici koriste kako bi razumjeli svoju vlastitu ulogu i identitet unutar organizacije. Ova shemata pomaže zaposlenicima da shvate kako njihova uloga doprinosi cjelokupnim ciljevima organizacije.
    • Person-in-organization shemata: Obuhvaća način na koji zaposlenici percipiraju druge osobe unutar organizacije. Ovaj mentalni model omogućuje zaposlenicima da stvore sliku o kolegama i nadređenima, što utječe na međuljudske odnose.
    • Organizational shemata: Odnosi se na način na koji zaposlenici percipiraju samu organizaciju, uključujući njezine ciljeve, norme i vrijednosti. Ova shemata omogućuje zaposlenicima da razumiju svrhu i pravac organizacije te svoju ulogu u njezinom ostvarivanju.
    • Object/concept-in-organization shemata: Predstavlja način na koji zaposlenici razumiju apstraktne koncepte unutar organizacije, poput autoriteta, odgovornosti ili pravila.
    • Event-in-organization shemata: Služi kao mentalni okvir za razumijevanje i interpretaciju specifičnih događaja ili situacija unutar organizacije, primjerice evaluacije učinka ili promjena u strukturi tima.

 

Vrste organizacijske kulture

Vrste organizacijske kulture predstavljaju različite oblike kulturnih obrazaca koji određuju kako organizacija funkcionira, komunicira i usmjerava svoje zaposlenike. Svaka vrsta kulture može utjecati na način donošenja odluka, motivaciju zaposlenika, te prilagodljivost organizacije na promjene i inovacije.

  1. Dominantne kulture i subkulture – Dominantna kultura odnosi se na prevladavajuće vrijednosti i norme unutar cijele organizacije, dok subkulture mogu postojati u pojedinim timovima ili odjelima, često reflektirajući specifične radne zadatke ili lokalne vrijednosti. Ove subkulture mogu biti korisne jer omogućuju prilagodbu različitih dijelova organizacije specifičnim potrebama, no također mogu izazvati sukobe s dominantnom kulturom.
  2. Snažne kulture vs. slabe kulture – U snažnoj kulturi vrijednosti i norme organizacije jasno su definirane i široko prihvaćene među zaposlenicima, što omogućuje veću koheziju i predanost ciljevima. U slaboj kulturi vrijednosti i norme nisu dosljedno usvojene, što može rezultirati manjim angažmanom zaposlenika i poteškoćama u postizanju zajedničkih ciljeva.
  3. Mehanicističke kulture vs. organske kulture – Mehanicistička kultura temelji se na formalnim strukturama, pravilima i hijerarhijama, dok organska kultura podržava fleksibilnost, prilagodljivost i decentralizirano donošenje odluka. Mehanicistički pristup može biti učinkovit u stabilnim uvjetima, dok je organska kultura korisnija u okruženjima koja zahtijevaju brze promjene i inovacije.
  4. Autoritativne kulture vs. participativne kulture – Autoritativne kulture karakterizira centralizirana moć i strogo upravljanje, dok participativne kulture potiču uključivanje zaposlenika u donošenje odluka. Participativne kulture pridonose većem zadovoljstvu i angažmanu zaposlenika, dok autoritativne mogu povećati učinkovitost, ali smanjiti motivaciju.
  5. Zdrave kulture vs. nezdrave kulture – Zdrave kulture potiču pozitivne vrijednosti, otvorenu komunikaciju i međusobnu podršku među zaposlenicima, dok nezdrave kulture mogu biti obilježene negativnim vrijednostima poput nepovjerenja, nesigurnosti i sukoba. Zdrava kultura pridonosi produktivnosti i zadovoljstvu zaposlenika, dok nezdrava kultura može rezultirati visokom fluktuacijom i niskim moralom.
  6. Kulture usmjerene na ljude vs. kulture usmjerene na tržište – Kulture usmjerene na ljude stavljaju naglasak na dobrobit zaposlenika, razvoj i međuljudske odnose, dok su kulture usmjerene na tržište fokusirane na postizanje ciljeva, profitabilnost i konkurentnost. Organizacije usmjerene na ljude često imaju zadovoljnije zaposlenike, dok one usmjerene na tržište mogu biti uspješnije u postizanju financijskih ciljeva.
  7. Adaptivne kulture vs. poduzetničke kulture – Adaptivne kulture naglašavaju prilagodljivost i spremnost na promjene, dok poduzetničke kulture promoviraju inovativnost, rizik i kreativnost. Obje vrste kulture korisne su u dinamičnim industrijama, iako poduzetničke kulture često dodatno potiču rast kroz brze inovacije.
  8. Kulture moći vs. kulture radnih uloga vs. hijerarhijske kulture – Kulture moći usredotočuju se na centralizirano donošenje odluka od strane lidera, dok kulture radnih uloga naglašavaju specifične odgovornosti i pravila rada. Hijerarhijske kulture stavljaju naglasak na formalne strukture i odgovornost, osiguravajući dosljednost i stabilnost.
  9. Kulture radnih zadataka vs. kulture klanova – Kulture radnih zadataka fokusiraju se na postizanje specifičnih zadataka i ciljeva, dok kulture klanova stavljaju naglasak na zajedništvo, timski rad i podršku među zaposlenicima.

 

Što možemo ispitivati kod tebe?

  1. Vrijednosti i norme
  • Elementi za ispitivanje: dominantne vrijednosti organizacije, jasnoća i dosljednost normi, poštivanje osnovnih pravila, usklađenost zaposlenika s temeljnim vrijednostima organizacije.
  • Relevantni segmenti: Razine (Hofstede i sur., Rousseau i Schein), Tipovi (snažne vs. slabe kulture), Elementi (Denison).

Zašto je važno: Mjerenje vrijednosti i normi pomaže organizaciji da identificira osnovne postavke koje svi zaposlenici dijele i koje određuju način na koji pristupaju radnim zadacima i međusobnim odnosima. Snažna usklađenost s normama i vrijednostima može povećati koheziju tima i jasnije usmjeriti zaposlenike prema organizacijskim ciljevima, smanjujući nesigurnost u svakodnevnim aktivnostima i podržavajući pozitivno radno okruženje. Kada su vrijednosti i norme jasne i dosljedno prenesene, zaposlenici lakše razumiju što se od njih očekuje, što doprinosi jačanju identiteta organizacije.

  1. Struktura i hijerarhija
  • Elementi za ispitivanje: percepcija strukture i hijerarhije, jasna podjela uloga i odgovornosti, osjećaj autonomije u radu, centralizacija vs. decentralizacija donošenja odluka.
  • Relevantni segmenti: Tipovi (mehanicističke vs. organske kulture, autoritativne vs. participativne kulture), Elementi (Johnson i Scholes), Razine (Rousseau i Schein).

Zašto je važno: Struktura i hijerarhija određuju koliko će zaposlenici biti uključeni u donošenje odluka i koliko će autonomije imati u obavljanju zadataka. Mjerenje ovih aspekata omogućuje ti uvid u to koliko su zaposlenici zadovoljni načinom organiziranja rada i stupnjem slobode u donošenju odluka. Prilagođavanjem strukture i hijerarhije možeš podržati timove s više fleksibilnosti u obavljanju zadataka ili, u stabilnijim okruženjima, omogućiti strukturiraniji pristup. Kada zaposlenici razumiju svoju ulogu i imaju jasno definirane odgovornosti, smanjuju se nesporazumi i povećava se učinkovitost unutar organizacije.

  1. Međuljudski odnosi i timski rad
  • Elementi za ispitivanje: kvaliteta odnosa među zaposlenicima, stupanj kohezije unutar timova, razina suradnje među odjelima, povjerenje među zaposlenicima i prema nadređenima.
  • Relevantni segmenti: Dimenzije (Ashkannasy i sur., O’Reilly, Chatman i Caldwell), Tipovi (kulture klanova vs. kulture radnih zadataka), Elementi (Bettinger).

Zašto je važno: Kvalitetni međuljudski odnosi i visoka razina timske suradnje potrebni su za motivaciju i angažiranost zaposlenika, što izravno utječe na njihovu produktivnost. Dobri odnosi među zaposlenicima smanjuju mogućnost sukoba i povećavaju spremnost za suradnju, što omogućuje timovima da zajednički postignu ciljeve. Kada postoji povjerenje i kohezija unutar tima, zaposlenici su skloniji razmjeni ideja, pružanju podrške jedni drugima i rješavanju problema na konstruktivan način, što doprinosi pozitivnom radnom okruženju.

  1. Prilagodljivost i inovativnost
  • Elementi za ispitivanje: spremnost na promjene, inovativnost i kreativnost u radu, poticanje novih ideja, podrška za preuzimanje rizika.
  • Relevantni segmenti: Dimenzije (Denison i Neale, Sagiv i Schwartz), Tipovi (adaptivne kulture vs. poduzetničke kulture), Elementi (Flamholtz).

Zašto je važno: Prilagodljivost i inovativnost omogućuju organizaciji da se lakše prilagodi promjenama na tržištu i tehnološkim inovacijama. Mjerenje ovih elemenata može otkriti koliko su zaposlenici spremni eksperimentirati i istraživati nove načine rada. Poticanje inovativnosti pomaže organizaciji da razvije kompetitivne prednosti, dok prepoznavanje prilagodljivosti zaposlenika može omogućiti brže reakcije na promjene u poslovnom okruženju. Kultura koja naglašava inovativnost i fleksibilnost često pridonosi jačanju angažmana i motivacije, budući da zaposlenici imaju priliku doprinositi novim idejama i osjećaju da njihov rad ima važnost.

  1. Fokus na zaposlenike vs. tržišni fokus
  • Elementi za ispitivanje: važnost koju organizacija pridaje dobrobiti zaposlenika, briga za profesionalni razvoj i zadovoljstvo zaposlenika, orijentiranost na klijente i postizanje tržišnih ciljeva.
  • Relevantni segmenti: Tipovi (kulture usmjerene na ljude vs. kulture usmjerene na tržište), Elementi (McGuire, Denison).

Zašto je važno: Fokus organizacijske kulture, bilo na ljude ili tržišne ciljeve, značajno utječe na način rada i motivaciju zaposlenika. Kulture usmjerene na zaposlenike naglašavaju važnost profesionalnog razvoja, podrške i dobrobiti zaposlenika, što može rezultirati većim zadovoljstvom i lojalnošću. Nasuprot tome, kulture usmjerene na tržište potiču zaposlenike na postizanje ciljeva i usmjerenost prema rezultatima, što može povećati konkurentnost i učinkovitost, no potencijalno i pritisak. Mjerenje ovih elemenata omogućuje ti uvid u balans između podrške zaposlenicima i usmjerenosti prema tržišnim ciljevima, što može pomoći u stvaranju motivirajuće i uspješne radne okoline.

  1. Običaji i rituali u organizaciji
  • Elementi za ispitivanje: učestalost i značaj običaja i rituala, vrste rituala (npr. proslave postignuća, timske aktivnosti, uvodni rituali za nove zaposlenike).
  • Relevantne teorije: Johnson i Scholes (1999) – Ritualima i simbolima stvara se osjećaj zajedništva te se prenose važne vrijednosti organizacije​.
  • Zašto je važno: Običaji i rituali pomažu u jačanju identiteta organizacije i osjećaja pripadnosti među zaposlenicima. Kada zaposlenici redovito sudjeluju u ritualima i proslavama, osjećaju se povezanije s organizacijom, što doprinosi njihovom zadovoljstvu i lojalnosti. Ritualima se može poticati zajedništvo i podrška, što pozitivno utječe na cjelokupnu kulturu.
  1. Mitovi i priče unutar organizacije
  • Elementi za ispitivanje: popularnost i učestalost organizacijskih priča, vrsta mitova koji se prenose među zaposlenicima, utjecaj priča na percepciju organizacijske povijesti i vrijednosti.
  • Relevantne teorije: Johnson i Scholes (1999) – Mitovi i priče osnažuju temeljne organizacijske vrijednosti i pomažu u očuvanju organizacijskog identiteta​.
  • Zašto je važno: Priče i mitovi o trenucima ili osobama u organizaciji utječu na to kako zaposlenici percipiraju i doživljavaju organizaciju. Prenošenje pozitivnih priča može motivirati zaposlenike, dok priče o izazovima i načinima na koji su prevladani potiču otpornost i inovativnost. Priče često služe kao neformalni vodiči ponašanja, pomažući zaposlenicima da shvate očekivane norme i vrijednosti organizacije.
  1. Sustav nagrađivanja i priznanja
  • Elementi za ispitivanje: percepcija pravednosti nagrađivanja, učestalost i tipovi nagrada (novčane, nematerijalne), sustavi prepoznavanja postignuća.
  • Relevantne teorije: Denison (1990) – Pravično nagrađivanje i prepoznavanje postignuća potrebni su za stvaranje pozitivne organizacijske kulture​.
  • Zašto je važno: Pravično i transparentno nagrađivanje jača motivaciju i angažiranost zaposlenika, dok se sustav priznanja koristi za poticanje pozitivnog ponašanja u organizaciji. Kada zaposlenici osjećaju da su njihov rad i trud prepoznati, povećava se njihova motivacija za daljnje postizanje ciljeva, čime se doprinosi ukupnoj produktivnosti i zadovoljstvu unutar organizacije.
  1. Prihvaćanje i upravljanje konfliktima
  • Elementi za ispitivanje: učestalost sukoba, načini rješavanja konflikata, percepcija zaposlenika o podršci za konstruktivno rješavanje nesuglasica.
  • Relevantne teorije: Sempane i sur. (2002) – Rješavanje konflikata je temeljni element prilagodljive i podržavajuće organizacijske kulture​.
  • Zašto je važno: Sukobi u organizaciji neizbježni su, no način na koji se njima pristupa od iznimne je važnosti za održavanje pozitivne kulture. Organizacija koja podržava konstruktivno rješavanje konflikata jača povjerenje među zaposlenicima, smanjuje stres i potiče otvorenu komunikaciju. Kada zaposlenici osjećaju podršku u prevladavanju sukoba, lakše se usredotočuju na zajedničke ciljeve i razvijaju pozitivan odnos prema radnom okruženju.
  1. Percepcija vodstva i uloga lidera
  • Elementi za ispitivanje: percepcija zaposlenika o stilu vođenja, dostupnost lidera, razina podrške i uključenosti menadžmenta u svakodnevne aktivnosti.
  • Relevantne teorije: Gordon (1988) – Vodstvo i angažiranost menadžmenta imaju ulogu u oblikovanju pozitivne organizacijske kulture​.
  • Zašto je važno: Način na koji lideri komuniciraju i podržavaju zaposlenike značajno utječe na njihovu motivaciju i povjerenje prema organizaciji. Kada lideri služe kao uzori i podržavaju razvoj zaposlenika, stvaraju kulturu koja potiče inovativnost, međusobnu podršku i predanost organizacijskim ciljevima. Jasna i pristupačna komunikacija lidera također smanjuje nesigurnost i pridonosi pozitivnom radnom okruženju.
  1. Simboli i artefakti unutar organizacije
  • Elementi za ispitivanje: upotreba simbola poput logotipa, uniformi, dizajna ureda; prisutnost artefakata koji odražavaju povijest i vrijednosti organizacije.
  • Relevantne teorije: Edgar Schein (1992) – Artefakti predstavljaju vidljivi sloj organizacijske kulture i pružaju uvid u dublje vrijednosti i pretpostavke unutar organizacije.
  • Zašto je važno: Simboli i artefakti oblikuju percepciju zaposlenika i vanjskih dionika o organizaciji. Oni komuniciraju identitet, vrijednosti i norme te mogu utjecati na ponos zaposlenika i njihovu povezanost s organizacijom. Primjerice, dizajn radnog prostora može poticati kreativnost ili formalnost, ovisno o poruci koju organizacija želi prenijeti.
  1. Jezik i žargon koji se koristi unutar organizacije
  • Elementi za ispitivanje: specifični izrazi, akronimi, interne šale ili fraze koje koriste zaposlenici.
  • Relevantne teorije: Gareth Morgan (1997) – Jezik i metafore koje organizacija koristi odražavaju njezinu kulturu i utječu na način razmišljanja i ponašanja zaposlenika.
  • Zašto je važno: Korištenje specifičnog jezika i žargona može ojačati osjećaj zajedništva među zaposlenicima, ali i stvoriti barijere za nove članove ili vanjske suradnike. Razumijevanje ovog aspekta pomaže u procjeni koliko je kultura inkluzivna i kako se znanje prenosi unutar organizacije.
  1. Procesi socijalizacije novih zaposlenika
  • Elementi za ispitivanje: programi uvođenja, mentorstvo, neformalni načini upoznavanja s organizacijskim normama.
  • Relevantne teorije: Van Maanen i Schein (1979) – Proces socijalizacije ključan je za integraciju novih članova i njihovo usvajanje organizacijskih vrijednosti i normi.
  • Zašto je važno: Učinkoviti procesi socijalizacije omogućuju bržu prilagodbu novih zaposlenika, smanjujući vrijeme potrebno za postizanje pune produktivnosti. Također, pomažu u smanjenju fluktuacije zaposlenika i povećavaju njihovo zadovoljstvo radnim mjestom.
  1. Prakse učenja i dijeljenja znanja unutar organizacije
  • Elementi za ispitivanje: postojanje formalnih i neformalnih kanala za dijeljenje znanja, poticanje kontinuiranog učenja, dostupnost resursa za profesionalni razvoj.
  • Relevantne teorije: Peter Senge (1990) – Organizacije koje uče kontinuirano potiču osobni razvoj i dijeljenje znanja među članovima.
  • Zašto je važno: Kultura koja potiče učenje i dijeljenje znanja doprinosi inovativnosti i prilagodljivosti organizacije. Zaposlenici koji imaju pristup resursima za razvoj vještina osjećaju se osnaženo i motivirano, što pozitivno utječe na njihovu izvedbu i zadovoljstvo poslom.
  1. Pristupi donošenju odluka unutar organizacije
  • Elementi za ispitivanje: centraliziranost vs. decentraliziranost odlučivanja, participacija zaposlenika u procesu donošenja odluka, transparentnost procesa.
  • Relevantne teorije: Richard Daft (2010) – Struktura odlučivanja odražava organizacijsku kulturu i utječe na agilnost i učinkovitost organizacije.
  • Zašto je važno: Način na koji se odluke donose unutar organizacije utječe na brzinu reakcije na promjene, angažiranost zaposlenika i njihovo povjerenje u menadžment. Participativni pristupi mogu povećati osjećaj odgovornosti i pripadnosti među zaposlenicima, dok centralizirani pristupi mogu osigurati konzistentnost i kontrolu.
EU financiranje logo
Projekt "Mindlab" je sufinancirala Europska unija – NextGenerationEU
Skip to content