Individualno usavršavanje kompetencija i mekih vještina

Rad jedan na jedan s tvojim čovjekom na točno onome što njemu treba: komunikaciji, vodstvu, upravljanju vremenom, nošenju sa stresom, donošenju odluka. Nema grupe, nema zajedničkog programa i nema teme koja mu ne treba. Sadržaj se slaže prema njegovoj poziciji i situacijama u kojima zapinje, a susreti se vode njegovim tempom. Popis kompetencija koje možemo mjeriti i razvijati stoji na posebnoj stranici.

Zato što je stručnost rijetko razlog zbog kojeg netko zapne. Ljudi zapinju na tome što ne znaju jasno reći što misle, što ne znaju zaključiti prodaju ni izdržati pregovor, što ne znaju reći ne, što izbjegavaju neugodan razgovor dok ne eskalira, što se pod pritiskom zatvore ili plane. Kod voditelja se to množi brojem ljudi ispod njih. Meke vještine se ne kupuju sa životopisom i ne popravljaju same od sebe, ali se uče kao i svaka druga vještina.

Po tome tko određuje sadržaj. Na grupnom treningu svi rade istu temu i puno se nauči od kolega, a trener usput rješava ono što je svima zajedničko i daje odgovore koje cijela soba može iskoristiti. U individualnom radu sadržaj je skrojen za jednog čovjeka i može ići dublje, jer nema publike pred kojom bi glumio da mu sve ide.

Po tome tko donosi sadržaj. U business coachingu zajedno dolazimo do rješenja za situaciju koja čovjeku stoji na putu, tako da poslije radi lakše i da firmi donosi više. U individualnom usavršavanju konzultant poučava, pokazuje kako se nešto radi i traži da se to uvježba. Coaching je pravi izbor kad čovjek zna što treba napraviti, a nešto ga koči. Usavršavanje kad vještinu jednostavno nema, pa je treba naučiti.

Nije, i granicu čuvamo namjerno. Ovdje je riječ o radnim vještinama i ponašanju na poslu. Kad se u razgovoru pokaže da je izvor negdje drugdje, u iscrpljenosti, tjeskobi ili nečemu iz privatnog života, to nije tema za konzultanta i čovjeku se kaže na koju vrstu podrške ima pravo. Ako želiš svojim ljudima osigurati i taj kanal, to je psihološko savjetovanje, zasebna usluga s drukčijim pravilima povjerljivosti.

Voditeljima koji su nedavno preuzeli tim, stručnjacima koji odlično rade svoj posao ali zapinju u komunikaciji, ljudima koje pripremaš za veću odgovornost i onima o kojima ti posao izravno ovisi. U praksi najčešće ondje gdje šteka prodaja, gdje se gubi u pregovorima, gdje se ne zna voditi sastanak ni uvjeriti drugu stranu, gdje se odgađaju teški razgovori ili gdje čovjek pod pritiskom prestane funkcionirati. Isplati se i kad je riječ o jednoj jedinoj osobi, jer se za nju grupa ne slaže. U maloj firmi je često jedini razuman oblik edukacije, jer nemaš osmero ljudi s istom potrebom.

Iz analize prije početka, koja ide kroz razgovore s čovjekom i njegovim voditeljem te promatranje u stvarnom radu. Kad je riječ o više ljudi ili kad želiš tvrđu podlogu, prije usavršavanja se radi razvojna procjena potencijala, pa se vidi tko što stvarno treba. Česta je situacija da voditelj šalje čovjeka na komunikaciju, a iz analize izađe da mu zapravo nedostaje struktura u poslu.

Kraći dio ide na objašnjenje, veći na rad. Uzimamo konkretnu situaciju iz njegova posla, bilo iz protekloga tjedna bilo iz onoga što mu se stalno ponavlja, i razlažemo je, pa se odigra kako je bilo i kako bi moglo drukčije. Radimo igranjem uloga, simulacijama, analizom stvarnih slučajeva, vježbama i, gdje to čovjeku odgovara, snimanjem kamerom da vidi sebe sa strane; koja metoda ide, biramo prema njemu. Između susreta dobiva zadatak koji radi u stvarnom poslu, pa se sljedeći put kreće od toga kako je prošlo. Uz to idu upitnici za procjenu kompetencija i materijali za samostalan rad.

Da bi se promjena vidjela, treba barem pet do deset susreta. Razmak je najčešće tjedan ili deset dana, a kod nekih tema i dva tjedna. Razmak nije slučajan: između susreta čovjek mora imati priliku isprobati naučeno u poslu, jer se navika mijenja ondje, a ne u sobi. Koliko će ih točno biti, dogovaramo prema temi i prema tome koliko se brzo mijenja ono što smo postavili kao cilj.

Uvodni razgovor u kojem kažemo tko ulazi u program i što bi se trebalo promijeniti, te pristup njegovu voditelju za analizu. Najvažniji dio te pripreme je postavljanje ciljeva: ti, čovjek koji ulazi u program i konzultant moramo se oko njih uskladiti, jer program bez zajedničkog cilja nema po čemu biti mjeren. Uz to gledamo i odgovaraju li konzultant i čovjek jedno drugome, jer se s otporom prema konzultantu ne radi. Zatim dogovorimo kako i koliko često želiš izvještaj o napretku. Dalje je posao na čovjeku i konzultantu. Tvoj najvažniji dio dolazi poslije: da onaj tko ga vodi traži i prepoznaje novo ponašanje, a čovjek iz programa izlazi s razrađenim načinom praćenja onoga što je naučio, pa se ima na što osloniti.

Najbolje kod nas u uredu, jer je to prostor izvan firme i izvan svakodnevice; ondje se otvorenije govori i lakše se radi. Može i u tvojoj firmi kad tako svima odgovara. Videopoziv ostaje zadnja opcija i uzimamo ga samo kad drukčije doista ne ide, jer se preko ekrana teže gradi odnos i teže prenosi ono što se uvježbava.

Postavljaju se na početku, u dogovoru između tebe, čovjeka i konzultanta, i moraju biti takvi da se vidi je li došlo do promjene. „Bolja komunikacija” nije cilj; „vodi tjedni sastanak tako da svi izađu sa zadatkom i rokom” jest. Tvoj dio je reći što firmi treba, njegov što njemu treba, a posao konzultanta je spojiti to dvoje. Kad se ta dva razilaze, bolje je to čuti na početku nego nakon deset susreta.

Ostaje, i to je uvjet da stvar radi. Sadržaj razgovora ne prepričava se ni tebi ni njegovu voditelju. Van izlazi samo napredak prema dogovorenim ciljevima, i to u obliku koji dogovorimo unaprijed i koji svaki put provjerimo s čovjekom u programu prije nego išta pošaljemo. Ako se u razgovoru pojavi nešto što bi taj odnos dovelo u pitanje, recimo da čovjek namjerava dati otkaz, susret se privremeno prekida i konzultant se povlači dok se to ne raščisti između vas dvoje. Ta pravila kažemo čovjeku prije prvog susreta, jer ako posumnja da se bilježi svaka njegova rečenica, dobivaš deset uljudnih susreta bez ijedne iskrene.

Kroz tri stvari: dogovorene ciljeve i to što je od njih ostvareno, procjenu prije i poslije programa te ono što njegov voditelj vidi u svakodnevnom radu. Zadnje je najvažnije, jer promjena koja se ne vidi u poslu nije promjena. Ako već imaš sustav upravljanja radnim učinkom, mjerila uzimamo odande, da čovjek ne dobiva dva različita popisa očekivanja.

Na početku dogovorene ciljeve, kroz program kratke osvrte dogovorenom dinamikom, a na kraju pisano izvješće s osvrtom na provedeno savjetovanje: što je rađeno, što se pomaknulo i što preporučujemo dalje. Izvješće govori o vještinama i napretku, ne o tome što je čovjek rekao o kolegama ili o tebi.